问题员工管理的林书豪效应

　　一个选秀落榜，拿着底薪和非保障合同，几乎没有上场机会的球员，在球队陷入连败泥潭、两大核心球星受伤的危难时刻，从板凳(

山东食品网讯：　　一个选秀落榜，拿着底薪和非保障合同，几乎没有上场机会的球员，在球队陷入连败泥潭、两大核心球星受伤的危难时刻，从板凳(替补席)上一“跃”而起，率队连胜，化身球队和城市英雄……这俨然是好莱坞主旋律励志电影里的桥段。一个1988年出生、名不见经传的美籍华裔大男孩，仅两周时间就成为美国全民偶像:登上《时代》杂志封面，不论总统、民众，还是体育界、演艺圈都在关注和赞赏他，知名交际花公开宣称要和他约会……这，恐怕只能当成科幻片的剧情了。但这一切都是刚刚发生的现实:这是林书豪的故事，一段美国总统奥巴马称之为“伟大故事”的梦幻旅程。

　　林书豪的黄皮肤和华裔血统很容易让人联想到姚明，但林的商业价值又和姚明有所不同。在中国市场，林书豪不会比姚明更让中国球迷有民族认同感，毕竟林书豪是美国国籍，有虔诚的基督教信仰，甚至连中文都说不太好;但林书豪在中国的影响力又未必不能和姚明一较高下。姚明的成功有其得天独厚的身高因素，林书豪1.91米的身高则是中国很多篮球少年可以企及的，而且林首次证明了“黄种人也可以在NBA打组织后卫”，这个价值是姚明和易建联都不能提供的。

　　在美国，林书豪无疑会比姚明更受喜爱，而且他的商业价值和对于NBA的意义甚至可能超过同时代美国本土出品的超级球星们。自20世纪90年代开始，黑人球员逐渐在NBA一统天下，NBA本土白人球星逐渐被边缘化。有球星称NBA老板们出于种族和市场考虑强行为每个球队“塞”进一名白人球员——据NBA当时一份调查显示，美国市场超过七成的球迷是白人。时至今日，NBA中尽管“白面孔”球星比上世纪90年代增多，但大都来自欧洲。同时很多球员出身贫寒，希望早日进入NBA摆脱生活困境，因此在大学时期甚至高中毕业就选择加入NBA，这对NBA的形象塑造不利。

　　大卫·斯坦恩必须为NBA的商业前景考虑:除了打出精彩的比赛，也要贴合主流观众人群的喜好和价值观，需要塑造一个美国中产阶级家庭认同的“美好形象”。说到底，NBA急需要一个美国本土出品、深受中产阶级家庭认可——不止是球技，还包括文化认同的超级球星。就在这样的时刻，林书豪出现了。

　　事实上，林书豪式的爆发在NBA并非没有先例，但林书豪的价值别具一格，因为他符合美国中产阶级家庭的期待:不放弃篮球梦想但学业优秀:在球场上，他既有谦逊温和的一面，胜利后会虔诚地感谢上帝和队友，也有美国人自信和张扬的一面，每当打进好球时会和队友撞胸怒吼、主动向教练要求在比赛最后投制胜球……

　　这一切形成了一个独一无二的林书豪，也给了NBA一个机会：告诉美国的中产阶级家庭家长们，他们的教育和生活方式也可以教育出明星球员，同样NBA也拥有了一个让家长们认为可以复制的榜样。我们企业问题员工的管理问题一直让人头疼，但是我个人认为，既然林书豪能从一个选秀落榜的问题球员一跃成为当红明星，那么，我们的问题员工也是可以管理好的。

　　为什么企业会有问题员工的困扰？仔细分析一下，这些问题大多出在企业利益和权力方面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。企业不可能没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常，关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。

　　细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢？不无可能。

　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”？你认为有问题和没有问题的标准是什么？你自己是否说得清楚这些标准？员工是否知道这些标准？是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准？如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗？你认为这样的标准合理合适吗？在乎这些标准有必要、有意义吗？

　　如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么该如何解决问题？每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。
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　　管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。

　　开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。

　　在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

　　有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。

　　没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。

　　公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做！老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题；但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。

　　每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员工？

　　有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。

　　总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会；作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。